Institutionalismi

Institutionaalisen teorian mukaan organisaatioiden rakennetta muokkaavat kolme "voimaa" (isomorfismia)

1. Pakottava
2. Jäljittelevä
3. Normatiivinen

Organisaatioiden pyrkiessä parantamaan suorituskykyään ja tehokkuutaan nämä isomorfismit vaikuttavat samankaltaistamalla organisaatioiden rakennetta. Pohdimme tiimimme kesken, miten esimerkiksi erilaiset johtamisopit vaikuttavat samankaltaistamalla organisaatioita. Suurin osa näistä maailmanlaajuisesti levinneistä opeista on peräisin Yhdysvalloista, joten länsimaiset arvot ja asenteet leviävät myös organisaatioihin. Positiivisina puolina tästä löysimme muun muassa sosiaalisen tasa-arvon lisääntymisen, mutta huonona puolena pidämme tehokkuuden liiallista painottumista (mcdonaldisoituminen). Mary Parker Follett määritti jo aikoinaan, että sosiaalinen oikeudenmukaisuus on yhtä tärkeää kuin tehokkuus. Tehokkuuden liiallinen ihannointi, johtaa usein työolojen huononemiseen.

Kontingenssiteoria ja resurssiriippuvuusteoria

Kontingessiteorian mukaan on olemassa kolme avainkontingenssia, jotka vaikuttavat organisaatioon samalla kun organisaatio mukautuu niihin. 

• Ympäristö
• Teknologia
• Koko

Nämä kolme ominaisuutta vaikuttavat byrokratian määrään ja sitä kautta valtasuhteisiin ja päätöksentekoon organisaatiossa. Teorian mukaan ei ole olemasa yhtä oikeaa organisaatiorakennetta, vaan eri kontingenssit vaikuttavat organisaatiorakenteeseen. Tiimimme mielestä on realistinen olettamus, että teorian mukaan ei ole olemassa yhtä ja oikeaa rakennetta organisaatioissa, vaan eri kontingenssit ja niiden asteet määrittävät oikeanlaisen rakenteen. Kontingenssiteorian vastakohtana voidaan pitää resurssiriippuvuusteoriaa. Sen mukaan organisaatiot eivät ole vain passiivisia vaan voivat vaikuttaa esimerkiksi ympäristöönsä ja näin ollen proaktiiviset strategiat ovat mahdollisia. Organisaatiot pyrkivät muuttamaan toimintaansa ja vähentämään riippuvaisuuttaan ulkopuolisista verkostoistaan esimerkiksi varastoinnin kautta. Toisaalta pidimme tätä teoriaa totuudenmukaisempana ja positiivisempana, mutta mielestämme ympäristön vaikutus organisaatioon on kiistaton.

Lähde:http://e-liiketoiminta.wikispaces.com/Isomorfismi, Mirjami Ikonen ja Heidi Rajamäki, Luentokalvot, Itä-Suomen yliopisto 

Heti luennon alussa Kivelä esitteli PKO:n toiminta-ajatuksen, vision ja arvot:

Toiminta-ajatus: Tuottaa palveluja ja etuja asiakasomistajille sekä edistää Pohjois-Karjalan elinvoimaisuutta. Visio: halutuimmat ja kattavimmat palvelut. Arvot: Olemme asiakkaita varten, kannamme vastuuta ihmisistä ja ympäristöstä, uudistamme jatkuvasti toimintaamme, toimimme tuloksellisesti.

PKO:n toiminta-ajatus ja arvot viestivät yhteiskuntavastuullisesta liiketoiminnasta. Kivelä sanoi vastuullisuuden olevan käytännön tekoja. Vastuullisuuden pohjana on lainsäädäntö, sopimukset ja ohjeet.

PKO:n yhteiskuntavastuun elementit:

• taloudellinen vastuu (Yhteiskunnan taloudellisen hyvinvoinnin tuottaminen, omistajien tuotto-odotuksiin vastaaminen, kannattavuus & kilpailukyky toiminnan edellytys - yhteiskunta ei pelasta huonosti hoidettua yritystä)
• sosiaalinen vastuu (Henkilöstön hyvinvointi, tuotevastuu, yhteishyödyllisten toimintatapojen noudattaminen, nuorten työllistäminen, kulttuuri-, urheilu- ja harrastustoiminnan tukeminen )
• ympäristö vastuu (Ympäristön suojelu, ilmastonmuutoksen hidastaminen, tehokkaat energiaratkaisut, jätteiden kierrätys, paikallisten yritysten suosiminen)

Kivelä sanoi työntekijöiden hyvinvoinnin olevan kaikkein tärkeintä. Tyytyväiset työntekijät aikaansaavat tyytyväisiä asiakkaita, joka aikaansaa tehokkuuden paranemisen asiakkaiden lisääntymisen myötä.

Kivelän mukaan oman toiminnan jatkuva parantaminen on tärkeää. Hän totesi:"Olkaa tänään parempia kuin eilen ja huomenna parempia kuin tänään!"

Organisaatiokulttuuri pitää sisällään organisaation arvot, normit sekä toimintatavat sekä niistä koostuvan kokonaisuuden. Se ilmenee käytännössä arkipäiväisessa kanssakäymisessä.

Eri näkökulmia:

• Organisaatio on kulttuuri
• Kulttuuri on identiteetin lähde
• Kulttuuri mahdollistaa päämääriin sitoutumisen
• Kulttuuri ylläpitää sosiaalisten järjestelmien tasapainoa
• Kulttuuri on merkityssisällön luoja

Pohdimme tiimimme kanssa yllä mainittuja näkökulmia ja pohdintamme synnytti seuraavia ajatuksia: Organisaatio ei ole kulttuuri, vaan organisaatiolla on kulttuuri. Kulttuuri vaikuttaa vahvasti identiteettiin, mutta ei yksistään määritä sitä. Kun organisaatiolla on vahva organisaatiokulttuuri, niin sen jäsenten on helpompi ymmärtää organisaation tavoitteet ja siten sitoutua niihin.

Kulttuurin tasot

1. Artefaktit (fyysiset asiat: rakennukset, käyteyt värit, johdon työhuoneiden sijoittuminen ja: kieli, ammattislangi, tapa tervehtiä). Näillä asioilla voidaan vaikuttaa siihen, mitä yritys viestii työntekijöilleen sekä sidosryhmilleen.
2. Arvot (uskomukset asiasta, johon liittyy tunteita) Esimerkiksi rekrytointiprosessissa työnhakijalle kerrotaan organisaation arvot, jotka eivät välttämättä vastaa todellisuutta. Myöhemmin työssään työntekijä saattaa havaita asian. Myös työntekijän arvot saattavat erota organisaation arvoista, mikä saattaa aiheuttaa ristiriitoja.
3. Perusolettamukset (muuttuvat hitaasti, eivät staattisia, pääasiassa tiedostomattomia, muokkaavat arvoja ja artefakteja)

Yrityskulttuuri vaikuttaa

• ihmisten johtamiseen
• töiden organisointiin
• päämäärien saavuttamistapoihin
• tavoitteiden asettamiseen ja sitoutumiseen

Henkilöstöresurssien johtamisella voidaan yrkiä palkaamaan yrityskulttuuriin sopiva henkilö. Kulttuuri imaisee työntekijän nopeasti, joidenkin tutkimusten mukaan 3-6 kuukauden sisällä. Tässä ajassa uuden työntekijän pitäisi ehtiä kertomaan uudet ideansa yritykselle, jos sellaisia löytyy.

Näkökulmia kulttuuriin

1. Yhdentymisnäkökulma (Vahva ja yleisesti hyväksytty kulttuuri, johdon arvot hyväksytään)
2. Erottamisnäkökulma (Useita kulttuureita, jotka vaihtelevat)
3. Pirstaleisuus (Kulttuurit epävakaita ja tilapäisiä)

Lähde: Mirjami Ikonen ja Heidi Rajamäki, Luentokalvot, Itä-Suomen yliopisto 

Yrityksen yhteiskuntavastuu

Yrityksen yhteiskuntavastuu tarkoittaa sitä, että yritys oma-aloitteisesti pyrkii toteuttamaan organisaatiossaan yhteiskunnallisia ja ympäristöön liittyviä näkökohtia. Kun yritys pyrkii omaksumaan vihreitä periaatteita ja käytäntöjä, "vihertyy" yritys. Vihreitäkin yrityksiä syyllistetään kuitenkin siitä, etteivät ne noudata edustamiaan arvoja. Aidosti yhteiskuntavastuuta toteuttava yritys ei jätä arvojaan vain lupauksien tasolle, vaan toimeenpanee ne.

Liiketoimintaetiikka

Etiikka pohtii oiikeaa ja väärää käyttäytymistä. Yritysmaailmassa painitaan päivittäin eetiisten kysymysten kanssa. yritys joutuu miettimään esimerkiksi työntekijöidensä oloja, ympäristökysymyksiä sekä voitonjakopolitiikkaa. Myös lainsäädännössä otetaan huomioon eettisiä kysymyksiä, esimerkiksi Suomessa on tiukka työlainsäädäntö. Pelkkiä lakeja noudattamalla yritystä ei kuitenkaan voida sanoa eettiseksi.

Näkökulmia etiikkaan:

• Liiketoiminta on neutraalia
• Normatiivinen etiikka
• Kuvaileva etiikka
• Etiikalla ansaitaan
• Etiikka yksilön vastuuna
• Etiikka byrokraattisena vastuuna

Mielestämme eettisillä valinnoilla voidaan luoda kilpailukykyä. Jos tuotetta mainostetaan eettisenä tuotteena, se erottuu massasta. Pohdittuamme asiaa kuluttajan näkökulmasta, mielestämme eettisesti tuotetut tuotteet ovat kalliimpia. Osa tiimimme jäsenistä kiinnittää huomiota eettisiin kysymyksiin kuluttaessaan ja ostaisi mielellään eettisesti tuotettuja tuotteita, jos rahatilanne sen sallisi.

Kriittisen johtamisen näkökulma pohtii, voiko organisaatiot olla koskaan täysin eettisiä. Monille organisaatioille päätavoite on tuottaa voittoa, joka yleensä tehdään toisten kustannuksella. Mielestämme tämä ei kuitenkaan pidä paikkansa kaikkien organisaatioiden kohdalla. Esimerkiksi The Body Shopin nettisivuilta löysimme heidän arvomaailmaansa kuvaavan tekstin:

´´Liiketoimintamme on aina perustunut vahvaan arvomaailmaan. Eettiset arvot ovat kaiken tekemisemme ydin. Luomme tehokkaita ja laadukkaita tuotteita. Käymme reilua kauppaa, josta hyötyvät niin tuottajayhteisöt kuin sinäkin. Emme koskaan testaa tuotteitamme tai raaka-aineitamme eläimillä. Kampanjointi on intohimomme. Pidämme aina ihmiset, eläimet ja planeetan mielessämme.´´

Lähde: Mirjami Ikonen ja Heidi Rajamäki, Luentokalvot, Itä-Suomen yliopisto, http://www.thebodyshop.fi/fi/arvot/

Suunniteltu muutos ja kehkeytyvä muutos

Suunniteltu muutos

Suunniteltua muutosta lähdetään viemään eteenpäin organisaatiossa suunnitelman pohjalta ja sen mukaisesti. Muutosagentit vievät muutosta organisaatioon. He ovat muutosjohtajia vaikka sitä eivät asemansa puolesta olisikaan. He kohtaavat muutosta organisaation ajaessaan vastarintaa.

Kehkeytyvä muutos

Kehkeytyvä muutos on jatkuva dynaaminen prosessi, jossa organisaatio mukautuu uuteen tilanteeseen.

Muutoksen kannalta oleellista

1. Kiireellisyys, välttämättömyys
2. Yhtenäisyys
3. Visio
4. Viestintä
5. Esteiden poistaminen
6. Suunnittelu
7. Loppuun asti vieminen
8. Käytäntöihin ankkurominen

Ilmeisesti yrityksissä ei joko tarkoituksellisesti tai tahattomasti huomioida näitä seikkoja, sillä 70% muutoksista epäonnistuu.

Käytännön haasteet

Jos johto ei osaa viestittää muutosta, sen tavoitteita ja toimintatapoja ymmärrettävällä tavalla organisaation jäsenille, eivät jäsenet voi muutosta ymmärtää ja toteuttaa. Usein muutokset koetaan negatiivisina ja uhkana omalle asemalle organisaatiossa. Haasteena on saada ihmiset motivoitumaan ja innostumaan muutoksesta ja nähdä sen tuomat hyödyt. Organisaation kulttuurin tulee olla myönteinen muutokselle ja sen nähdn vaikuttavan huomattavasti muutoksen onnistumiseen. Muutos saattaa helposti jakaa henkilöstöä heihin, jotka siitä hyötyvät ja joille siitä on haittaa. Tämä aiheuttaa ristiriitoja myös henkilöstön kesken. Muutoksen ennustamattomuus luo myös haasteita. Muutos tulisi viedä organisaatioon maltillisesti eikä toteuttaa äkillisesti. Näin organisaation jäsenille annetaan aikaa sisäistää ja tottua muutokseen.     

Lähde: Mirjami Ikonen ja Heidi Rajamäki, Luentokalvot, Itä-Suomen yliopisto 

• Organisaation oppiminen (prosessi, jossa virheitä löydetään ja ne korjataan sekä jäsenten tiedot tunnetaan ja hyödynnetään organisaatiossa)
• Tietämyksen johtaminen (jatkuvaa tietojen johtamista nykyisiin ja tulevaisuuden tarpeisiin)

Oppiva organisaatio on organisaatio, joka etsii kykyä uudistua ja luoda oman tulevaisuutensa.Sengen mukaan se käyttää sopeutuvan oppimisen sijaan generatiivista oppimista (kykyä luoda uutta).

Tietämyksen lähteet

• Tekemällä oppiminen (Esimerkiksi johtajat oppivat johtamalla)
• Tarinoiden kuunteleminen (Toisten esimerkistä oppimianen)
• Yleiset kuvaukset (Toiminnan peilaaminen tunnettuihin johtajiin)

Tietämyksen lajit

• Hiljainen tieto (Esimerkiksi tietoja ja taitoja, joita et osaa välttämättä verbaalisesti kuvailla)
• Eksplisiittinen tieto(Usein tallennettua tietoa, jota muutkin voivat hyödyntää)

Organisaation kannalta hiljainen tieto ja sen tuomat hyödyt ovat oleellisia ja arvokkaita. Organisaation jäsenen jättäessä organisaatio hiljainen tieto pitäisi muuttaa eksplisiittiseksi organisaation käyttöön. Esimerkiksi suurten ikäluokkien eläköityessä heidän omaava hiljainen tieto tulisi kyetä keräämään talteen. Huolellinen perehdyttäminen työhön edesauttaa hiljaisen tiedon siirtymistä eteenpäin. Kaikki ihmiset eivät kuitenkaan halua siirtää omaamaansa hiljaista tietoa eteenpäin. Itsekkyys saattaa usein olla syynä tähän mielestämme. Myös pelko oman asemansa puolesta vähentää hijaisen tiedon siirtymistä eteenpäin. Siirryttäessä toisen (kilpailevan) organisaation palvelukseen ei omaa osaamista haluta jättää kilpailuetuna organisaatioon. Toisaalta ihmiset eivät välttämättä edes tiedosta omaa hiljaista tietoaan vaan tiedot koetaan itsestäänselvinä.

Oppimattomuus

Myös oppimattomuus voi olla hyvä asia. Oppimattomuus sallii ristiriidat organisaatiossa ja antaa valinnanvapautta. Oppimattomuden ilmapiiri sallii sen, että on olemassa asiantuntijoita, eikä kaikkien organisaation jäsenten tarvitse osata ja tietää kaikkea. 

• Learning
• Non-learning (Oppimattomutta pitkällä tähtäimellä on kannattavampaa olla oppimatta väliaikaisia toimintoja, jotka korvataan pidempi aikaisilla toiminnoilla)
• Unlearning (Poisoppiminen, oppiakseen uutta tulee vanhat opit unohtaa)

Lähde: Mirjami Ikonen ja Heidi Rajamäki, Luentokalvot, Itä-Suomen yliopisto 

Työelämässä viestimällä johdetaan arvoja. Viestittyjen arvojen tulee olla yhteneviä välittääkseen uskottavan viestin. Työelämän viestintää leimaa usein myös moniäänisyys sekä virallisen ja epävirallisen viestinnän summa. Organisaatioissa on huomattavasti enemmän epävirallista viestintää kuin virallista. Esimerkiksi kokouksissa henkilöstölle usein annetaan mahdollisuus vaikuttaa, mutta sitä ei tehdä. Keskustelut käydään virallisten tilasuuksien ulkopuolella epävirallisissa sosiaalisissa kanssakäymisissä. 

Organisaatiosta tapahtuu viestintää myös sen ulkopuolelle. Selkein esimerkki tästä on markkinointi, joka on viestintää, jota käytetään organisaation identiteetin mainostamiseen. Organisaatio rakentaa brändiään viestinnän kautta. Brändin tarkoitus on luoda mielikuva organisaatiosta yleisölle. Viestinnän onnistumisesta riippuen brändääminen joko myös onnistuu, tai epäonnistuu.

Viestintäteorioita

• Organisaatiokäyttäytyminen (Yksilöiden, ryhmien ja rakenteiden vaikutus organisaatioon ja sen tiedon hyödyntäminen parantamaan organisaaton tehokkuutta. Ekonomit, psykologit ja sosiologit tutkivat yhdessä syy-seuraussuhteita)
• Diskurssiteoria (Organisaatiossa on olemassa monta toedellisuutta)

Viestinnän tasot

• Kahdenvälinen (=Dyadinen) jakautuu ihmisten välisiin eli suoraan viestinnän tasoon ja persoonattomaan, joka tapahtuu ihmisten kesken välillisesti esimerkiksi massaviestintä.
• Pienryhmä
• yhteisöviestintä (jaettu merkitys)
• Joukkoviestintä

Jäimme tiimimme kesken pohtimaan mikä ero on kahdenvälisellä persoonattomalla viestinnällä, joukkoviestinnällä ja yhteisöviestinnällä. Tutkimme asiaa ja saimme selville, että joukkoviestintä on yhdensuuntaista massamedioissa tapahtuvaa suurelle kohdeyöeisölle tarkoitettua viestintää. Käsityksemme mukaan joukkoviestintä eroaa kahdenvälisestä persoonattomasta viestinnästä siten, että joukkoviestinnän viesti on suuren yleisön nähtävissä, kun taas kahden välinen persoonaton viestintä on tarkoitettu valikoiduille segmenteille. Yhteisöviestinnälle llöysimme määritelmän jonka mukaan se tarkoittaa yrityksen tiedotus- ja suhdetoimintaa.

Tunnejohtajuus ja tunneäly

• Kannustaa, innostaa
• Havaitsee
• Kykenee ongelman ratkaisuun
• Arvioi itseään ja muita

Koemme nais- ja miesjohtajien erojen johtuvan tunneälyn käytön eroavaisuuksista. Naisia yleisesti pidetään empaattisina ja kykeneväisinä havaitsemaan  ryhmän värähtelyjä. Empattisuuden johdosta naisilla on lähtökohtaisesti tunnepohjaisempi tapa ratkaista ongelmia. Miehiä helposti syytetään tunneälyn puutteesta ja ajatellaan heidän pitävän faktoja tärkeämpänä. Tämän seurauksena uskomme, että miehet eivät välttämättä uskallakkaan poiketa tästä "tunneälyttömästä" johtamistavasta. Kuitenkin ihmisen persoona ratkaisee tunnejohtajuuden tason.

Johtajuuden haasteet

• Puheeksiottaminen (varhain puuttuminen)
• Palautteen antaminen
• Työsuhteen päättäminen

Positiivisia asioita on huomattavasti helpompi viestiä organisaatiossa, kun taas negatiivisia asioita viestittäessä tarvitaan taitoa viestiä. Negatiivisten asioiden viestinnässä pelätään oman suosion kärsivän. Usein negatiivisen viestinnän vastaanottaja saattaa kokea viestin sisällön henkilökohtaisena. Näiden syiden takia negatiivisiin asioihin ei uskalleta puuttua tarpeeksi ajoissa. Puuttuminen taahtuu siinä vaiheessa, kun vahinko on jo tapahtunut.

Organisoiden toimintaan liittyvät oleellisesti muutokset. Johtajien on kyettävä tekemään ikäviäkin päätöksiä, joilla mahdollistetaan muutos.Ilman muutoksia organisaatio ei pysty kehittymään eikä toimimaan tehokkaasti alati muuttuvilla markkinoilla. Muutosten johtaminen onkin yksi johtamisen suurimmista haasteista. Cloud vertaakin hyvää johtajaa ruusun kasvattajaan. Hänen näkemyksensä mukaan johtajan päätehtävät ovat:

1. Karsi/keskitä
2. Hoida/kehitä
3. Leikkaa/lopeta

Lähde: Mirjami Ikonen ja Heidi Rajamäki, Luentokalvot, Itä-Suomen yliopisto 

• Rekrytointi (tärkeää saada yritykseen sopivat työntekijät
• Valinta (millä kriteereillä ihmiset valitaan tehtäviinsä)
• Säilyttäminen (millä keinoin työntekijä saadaan pysymään organisaatiossa)
• Kehittäminen (keinot kehittää ja ylläpitää organisaation työntekijöiden taitoja ja tietoja)

Henkilöstöresurssiosasto suurimmissa yrityksissä toimii näiden prosessien edesauttajana. Sen tulee myöskin olla ajan tasalla lakipykälistä ja säädöksistä koskien työturvallisuutta ja hyvinvointia.

Strateginen henkilöstöjohtaminen

Tavoitteena selventää organisaation jäsenille strategiset tavoitteet. Jokaisen organisaation jäsenen tulisi tietää ja ymmärtää organisaation toiminnan tarkoitus. Strateginen henkilöstöjohtaminen edistää organisaation tavoitteiden saavuttamista, silloin kun avaintoiminnot (rekrytointi, valinta, säilyttäminen ja kehittäminen) ovat linjassa yrityksen strategian kanssa.

Kova ja pehmeä henkilöstöresurssi -näkökulma

• Kova HR (Ihmiset nähdään resursseina, jotka ovat hitaita jollei heitä kontrolloida tehokkaasti. Tavoitteena tehokkuus ja suorituskyky sovittamalla ihmiset tehtäviin.)
• Pehmeä HR (Ihmiset ovat enemmän kuin pelkästään resursseja, ihmiset etsivät merkitystä ja tyydystystä työlleen. Tavoitteena suorituskyky ja sitoutuminen sovittamalla työ ihmisen mukaan.)

Mielestämme organisaation rakenne on määräävä tekijä näkökulman määräytymisessä. Kovan ja pehmeän HR:n tarkastelussa ihmisen rooli organisaatiossa vaikuttaa suuresti. Esimerkiksi johdon näkökulmasta saattaa olla helpompaa nähdä henkilöstö resurssina, joka mukautuu tehtäviinsä. Puolestaan työntekijän näkökulmasta on mieluisampaa nähdä itsensä pelkkää resurssia tärkeämpänä tekijänä, ja toivoisi työn mukautuvan omien kykyjensä mukaiseksi.

Sukupolvet

• Silent generation (ahkeruus, hierarkisuus, sovinnaisuus)
• Baby boomers = suuret ikäluokat (luotettavuus, ahkeruus, poistumassa työelämästä)
• Generation X (pessimismi, epäluottamus tulevaisuuteen, koulutuksen tärkeys)
• Generation Y (mahdollisuudet, vapaamielisyys, teknologian tärkeys, huomio omaan itseen)
• Generation Z (teknologia entistä tärkeämpää arkipäiväisempää)

Eri sukupolvien johtaminen asettaa haasteita johtajille. Eri sukupolvien edustajille erilaiset taidot ovat itsestäänselviä. Esimerkiksi nuorille ihmisille tietotekninen osaaminen on arkipäiväistä, kun taas vanhempien sukupolvien edustajille sen hallitseminen saattaa olla haasteellista. Eri sukupolvet näkevät johtajan roolin ja merkityksen organisaatiossa eri tavalla. Vanhemmille ikäpolville suora ja vahva johtamistyyli on mieluisampi. Nuoret puolestaan pitävät johtajaa tasavertaisempana organisaation jäsenenä, ja kavahtavat hierarkista johtamistyyliä helposti. Jaottelu on tiimimme mielestä karkea ja keinotekoinen. Ihmisten persoonallisuus määräytyy mielestämme syntymävuoden sijaan ympäristön ja geneettisten tekijöiden summana.

Sisäiset motivaatiotekijät

1. Itsenäisyys (time, team, tecnique, task)
2. Osaaminen
3. Tarkoitus, päämäärä

Sisäiset motivaatiotekijät ohjaavat ihmisen toimintaa sisältä päin ilman ulkoisia vaikutteita. Ihmisten kokemat tunteet ja yksilöllisyys leimaavat nykyaikaa. Pohdimme tiimimme kanssa, mitkä sisäiset motivaatiotekijät ohjailevat eniten toimintaamme. Yksimielisesti tärkeimmäksi tekijäksi nousi tarkoitus/päämärä. Kaikki osatekijät kuitenkin vaikuttavat osaltaan motivaation syntymiseen ja ylläpitämiseen. Etenkin nykyaikana ihmiset haluavat työskennellä entistä itsenäisemmin.

Lähde: Mirjami Ikonen ja Heidi Rajamäki, Luentokalvot, Itä-Suomen yliopisto 

Organisaatiotutkimus alkoi 1900-luvun alussa, jolloin teoriat keskittyivät sisäisten toimintojen tehokkuuteen. Klassisen koulukunnan teorioille yhteistä on:

• pitkälleviety työnjako
• hierarkisuus
• kapea valvontajänne
• työnjaon ja vastuunjaon selkeys

Klassisiin teorioihin kuuluvat:

Byrokratian ihannemalli

Max Weber oli tunnetuin byrokratian kannattaja ja puolestapuhuja. Byrokratian pääajatuksena on toimintojen rationaalisuus ja korkea ennustettavuus, joiden avulla kuviteltiin saavutettavan tehokkuutta. Pitkälleviedyllä työnjaolla ja pätevien työntekijöiden palkkaamisella (perhesuhteet eivät palkkauksen peruste) saavutettiin tavoitteet. Tehokkuuden tavoittelulla oli myös varjopuolia; henkilöstö ei kehittynyt eikä byrokratia huomioi ihmissuhteita. Byrokratia voi myös ajaa organisaation tilanteeseen, jossa säännöt ovat päämääriä tärkeämpiä.

Mielestämme byrokratian ihannemalli on aikansa elänyt, eikä sovellu suoraan nykypäivän organisaatioihin. Hyviä puolia kuitenkin ovat työntekijöiden palkkaaminen pätevyyden perusteella sekä toimintojen ennustettavuus. Rationaalisuus ja ennustettavuus ovat kuitenkin hankalia toteuttaa ilman byrokratian haittapuolia.

Tieteellinen liikkeenjohto

Tieteellisen liikkeenjohdon kehitti Frederick Winslow Taylor 1900-luvun alussa. Tavoitteena oli selvittää paras tapa tehdä työtä ja opettaa se organisaation työntekijöille. Selvitys tapahtui neljässä osassa:

1. kerättiin tietoa ammattilaisilta
2. tutkittiin työmenetelmiä
3. eliminoitiin turhat liikkeet
4. kootiin parhaat työmenetelmät

Tieteellisen liikkeenjohdon pääperiaatteet ovat työntekijöiden tieteellinen valinta, urakkapalkkaus (Taylorin mielestä ihmisiä motivoi vain raha) sekä johdon ja työntekijöiden töiden eriyttäminen. Teoria on saanut osakseen myös kritiikkiä. Johtajien koettiin hiostavan työntekijöitä ja työntekijät koettiin koneina.

Pohdimme Taylorin ajatuksia liikkeenjohdosta ja yksipuolisuudesta huolimatta löysimme siitä myös hyviä puolia, kuten tuömenetelmien kehittäminen ja nopeuttaminen. Vaikka kehitettiin paras tapa tehdä töitä, niin nykyaikana ihmiset nähdään yksilöinä, eikä ole olemassa yhtä parasta tapaa tehdä töitä. Tiettyyn pisteeseen asti myös hierarkisuus on hyvä asia, koska se selventää yksilöiden roolia organisaatiossa.

Hallinnollinen koulukunta

Henry Fayol on hallinnollisen koulukunnan isä. Fayolin mielestä organisaation toiminnot voitiin jakaa kuuteen ryhmään:

1. tekniset
2. kaupalliset
3. taloudelliset
4. turvallisuuten liittyvät
5. kirjanpidolliset
6. hallinnolliset

Poikkeuksena aikaisempiin klassisen koulukunnan teorioihin, johtamisperiaatteisiin kuuluivat myö aloitteellisuus ja ryhmähenki. Gulick ja Urwick kehittivät Fayolin teorian pohjalta johdon tehtäviä kuvaavan lyhenteen POSDCORB (planning, organizing, staffing, directing, coordinating, reporting, budjeting).

Mielestämme Fayol oli huomattavasti edeltäjiään kehittyneempi ajattelija. Vaikka ihmissuhteille ei annettu organisaatioissa suurta merkitystä, niin ryhmähengen tärkeyden tiedostaminen osoitti edistystä johtamisajattelussa.

Ihmissuhdekoulukunta

Koulukunnalla ei nähdä olevan yhtä ainoaa kehittäjää. Pääideana on ottaa huomioon työntekijöiden sosiaaliset tarpeet, henkilökohtainen motivaatio sekä nähdä ihmiset inhimillisinä olentoina, eikä koneen osasina. Työnteijöiden työnkuvaa pyritiin laajentamaan ja vähentämään työtehtävien yksitoikkoisuutta. Johdon työntehtävät nähtiin ennen pelkästään työn johtamisena, mutta ihmissuhdekoulukunnan mukaan johtajan tehtävä oli lisätä yhteistyötä ja vuorovaikutusta. Tunnetuimpana ihmissuhdekoulukunnan tutkijana voidaan pitää Elton Mayoa, jonka Hawthorne-tutkimukset ovat nykyäänkin tunnettuja (sosiaalisten ryhmien tärkeyden tunnistaminen).

Mielestämme organisaatiossa olevien sosiaalisten ryhmien ja niiden tärkeyden tiedostaminen on työntekijöiden kannalta hyvä asia.

Kontingenssi- ja tilanneteoria

Teoria keskittyy organisaation ja ympäristön vuorovaikutussuhteisiin sekä niiden vaikutuksiin menestykseen. Eri ympäristöihin on olemassa eri ideaali organisaatiorakenteet. Organisaatioiden tulee sopeuttaa rakenteensa ympäristöönsä sopivaksi. Mintzberg jaotteli organsaatiot eri tilanteisiin ja ympäristöihin sopiviksi:

• yksinkertainen rakenne (dynaaminen ja vakaa ympäristö)
• byrokratia (yksinkertainen ja vakaa)
• tulosyksikkömalli (monimutkainen ja vakaa)
• adhocratia (dynaaminen ja monimutkainen)

Tiimimme mielestä globaalissa maailmassa alati muuttuuva ympäristö asettaa organisaatioille paineita sopeutua. Menestyäkseen yritysen tulee tunnistaa ympäristönsä vaatimukset ja vastata niihin. Mielestämme teoria on monipuolinen ja soveltuu monille erilaisille organisaatioille. Ympäristön tunnistaminen ja sen haasteisiin vastaaminen takaa parhaat mahdolliset lähtökohdat menestykselle.

Kulttuurinäkökulma

Organisaatiokulttuuri ilmenee:

• myyteissä
• tarinoissa
• kielessä ja puheessa
• vertauskuvissa
• symboleissa
• juhlissa
• riiteissä
• rituaaleissa
• arvojärjestelmissä
• käyttäytymisnormeissa

Organisaatiokulttuuri on se tekijä, joka tekee organisaatiosta ainutlaatuisen ja muista erottuvan. Eriäviä mielipiteitä on esitetty siitä onko organisaatio itsessään kulttuuri vai onko organisaatiolla kulttuuri.

Pohdimme tiimimme kanssa edeltävää dilemmaa. Myös tiimimme sisällä heräsi eriäviä mielipiteitä asiasta. Äänet jakautuivat fifty-sixty. Työn tuottavuuden kannalta on tärkeää nähdä organisaatio kulttuurisena yhteisönä ja sitouttaa siten jäsenet sen päämääriin.

Modernit johtamisopit

Valtiolla ja konsulteilla on tärkeä roolinsa johtamiskäytäntöjen leviämisessä maailmanlaajuisesti johtamiskoulutusten kautta. Suurin osa modernin ajan johtamisopeista on tullut Pohjois-Amerikasta. Tieteellinnen liikkeenjohto on monen nykyajan johtamismallin pohjana. Vaikka johtamisopit ovat kehittynnet klassisen koulukunnan teorioista vuosien saatossa, niin ollaan mcdonaldisoitumisen myötä palaamassa osittain menneeseen. McDonaldisoitumisen neljä periaattetta muistuttavat klassisen koulukunnan teorioiden oppeja:

1. tehokkuus
2. laskettavuus
3. ennustettavuus
4. kontrolli

​

Lähde: Mirjami Ikonen ja Heidi Rajamäki, Luentokalvot, Itä-Suomen yliopisto 

• Piirreteorian mukaan on olemassa synnynnäisiä johtajia ja johtajilla on täten olemassa tiettyjä piirteitä.
• Käyttäytymisteoriat siirsivät huomion ominaisuuksista johtamistyyleihin. Huomio säilyi kuitenkin vain johtejien käyttäytymisessä. 
• Tilanne- ja kontingessiteoriat korostivat, että erilaisiin tilanteisiin on olemassa erilaisia johtamistyylejä

Koemme johtamisen ja johtajuuden olevan erittäin tilannesidonnaista ja altista vaihteluille. Ihmisten persoonallisuuttakaan ei voida pitää erillään yksilön roolista organisaatiossa. Näin ollen ihmistä ja tämän toimintaa johtajana määrittää erittäin voimakkaasti erilaisten oppien ja tilannetajun lisäksi ihmisen oma persoona. Ihminen ei voi toimia myöskään irrallaan omista arvoistaan. Robotinlailla ohjekirjan mukaan toimiva johtajuus onkin mielestämme utopistinen ajatus. Tiimimme jäsenet alleviivaat myös tässä maalaisjärjen ja oman intuition käyttöä. Vuosikymmenten saatossa muuttuneet johtamistyylit eivät ole muuttaneet sitä ikävää tosiasiaa, että johtajuus ja johtaminen nähdään yhä miehisenä ominaisuutena. Toivomme tulevaisuudessa voivamme omalta osaltamme päästä muuttamaan ihmisten käsityksiä tästä. Mielestämme nainen voi olla yhtä hyvä ja parempikin johtaja kuin mies. Näemme johtajuuden olevan enemmän sidoksissa ihmisen persoonaan kuin sukupuoleen.

Lähde: Mirjami Ikonen ja Heidi Rajamäki, Luentokalvot, Itä-Suomen yliopisto