Vaikka nykypäivänä puhuttaessa organisaatoista alleviivataan horisontaalista rakennetta ja vallan halutaan nähdä jakautuvan tasaisesti organisaatiossa, pidetään kuitenkin faktana sitä, että organisaatiossa on johto, jolle kuuluu valta ja vastuu päätöksenteosta. Näin ollen juuri vallankäyttö määrittää organisaatioiden rakennetta. Miten valtaa ja vastuuta jaetaan organisaatiossa ja miten perusteltuja nämä ratkaisut ovat, vaikuttavat ihmisten käsityksiin organisaatiosta ja sen rakenteesta. Toisaalta myös organisaatiorakenne, sen perinteet ja kulttuuri, vaikuttavat siihen miten valta organisaatiossa voi jakautua. Ylipäätään on järkevää ajatella, että valta voi olla keskittynyttä vain jos näin on ollut ennenkin. Mekaaninen ja hierarkinen rakenne ovat mahdollisia vain jos organisaation historia tukee tällaista rakennetta. Dynaaminen ja horisontaalinen rakenne ovat mahdollista tuoda mekaaniseen ja hierarkiseen organisaatioon, jos ympäristö sen sallii, mutta dynaamista ja horisontaalista rakenteesta on vaikeampaa siirtyä keskittyneempään ja hierarkiseen rakenteeseen. Erilaiset johtamisopit, joita organisaatiossa sovelletaan vaikuttavat vallankäyttöön ja sen jakautumiseen. Myös organisaation jäsenet ovat vastuullisia ja heidän toimintansa vaikuttaa organisaation toimivuuteen. Laajempana kokonaisuutena myös organisaation ulkopuoliset verkostot vaikuttavat organisaation rakenteeseen.

Institutionalismi

Institutionaalisen teorian mukaan organisaatioiden rakennetta muokkaavat kolme "voimaa" (isomorfismia)

1. Pakottava
2. Jäljittelevä
3. Normatiivinen

Organisaatioiden pyrkiessä parantamaan suorituskykyään ja tehokkuutaan nämä isomorfismit vaikuttavat samankaltaistamalla organisaatioiden rakennetta. Pohdimme tiimimme kesken, miten esimerkiksi erilaiset johtamisopit vaikuttavat samankaltaistamalla organisaatioita. Suurin osa näistä maailmanlaajuisesti levinneistä opeista on peräisin Yhdysvalloista, joten länsimaiset arvot ja asenteet leviävät myös organisaatioihin. Positiivisina puolina tästä löysimme muun muassa sosiaalisen tasa-arvon lisääntymisen, mutta huonona puolena pidämme tehokkuuden liiallista painottumista (mcdonaldisoituminen). Mary Parker Follett määritti jo aikoinaan, että sosiaalinen oikeudenmukaisuus on yhtä tärkeää kuin tehokkuus. Tehokkuuden liiallinen ihannointi, johtaa usein työolojen huononemiseen.

 

Kontingenssiteoria ja resurssiriippuvuusteoria

Kontingessiteorian mukaan on olemassa kolme avainkontingenssia, jotka vaikuttavat organisaatioon samalla kun organisaatio mukautuu niihin. 

• Ympäristö
• Teknologia
• Koko

Nämä kolme ominaisuutta vaikuttavat byrokratian määrään ja sitä kautta valtasuhteisiin ja päätöksentekoon organisaatiossa. Teorian mukaan ei ole olemasa yhtä oikeaa organisaatiorakennetta, vaan eri kontingenssit vaikuttavat organisaatiorakenteeseen. Tiimimme mielestä on realistinen olettamus, että teorian mukaan ei ole olemassa yhtä ja oikeaa rakennetta organisaatioissa, vaan eri kontingenssit ja niiden asteet määrittävät oikeanlaisen rakenteen. Kontingenssiteorian vastakohtana voidaan pitää resurssiriippuvuusteoriaa. Sen mukaan organisaatiot eivät ole vain passiivisia vaan voivat vaikuttaa esimerkiksi ympäristöönsä ja näin ollen proaktiiviset strategiat ovat mahdollisia. Organisaatiot pyrkivät muuttamaan toimintaansa ja vähentämään riippuvaisuuttaan ulkopuolisista verkostoistaan esimerkiksi varastoinnin kautta. Toisaalta pidimme tätä teoriaa totuudenmukaisempana ja positiivisempana, mutta mielestämme ympäristön vaikutus organisaatioon on kiistaton.

Lähde:http://e-liiketoiminta.wikispaces.com/Isomorfismi, Mirjami Ikonen ja Heidi Rajamäki, Luentokalvot, Itä-Suomen yliopisto 

Luennollamme oli vieraileva luennoitsija Pohjois-Karjalan Osuuskaupan (PKO) toimitusjohtaja Juha Kivelä. Hän kertoi meille siitä, kuinka PKO:ssa toteutetaan yrityksen yhteiskuntavastuuta.

Heti luennon alussa Kivelä esitteli PKO:n toiminta-ajatuksen, vision ja arvot:

Toiminta-ajatus: Tuottaa palveluja ja etuja asiakasomistajille sekä edistää Pohjois-Karjalan elinvoimaisuutta. Visio: halutuimmat ja kattavimmat palvelut. Arvot: Olemme asiakkaita varten, kannamme vastuuta ihmisistä ja ympäristöstä, uudistamme jatkuvasti toimintaamme, toimimme tuloksellisesti.

PKO:n toiminta-ajatus ja arvot viestivät yhteiskuntavastuullisesta liiketoiminnasta. Kivelä sanoi vastuullisuuden olevan käytännön tekoja. Vastuullisuuden pohjana on lainsäädäntö, sopimukset ja ohjeet.

PKO:n yhteiskuntavastuun elementit:

• taloudellinen vastuu (Yhteiskunnan taloudellisen hyvinvoinnin tuottaminen, omistajien tuotto-odotuksiin vastaaminen, kannattavuus & kilpailukyky toiminnan edellytys - yhteiskunta ei pelasta huonosti hoidettua yritystä)
• sosiaalinen vastuu (Henkilöstön hyvinvointi, tuotevastuu, yhteishyödyllisten toimintatapojen noudattaminen, nuorten työllistäminen, kulttuuri-, urheilu- ja harrastustoiminnan tukeminen )
• ympäristö vastuu (Ympäristön suojelu, ilmastonmuutoksen hidastaminen, tehokkaat energiaratkaisut, jätteiden kierrätys, paikallisten yritysten suosiminen)

Kivelä sanoi työntekijöiden hyvinvoinnin olevan kaikkein tärkeintä. Tyytyväiset työntekijät aikaansaavat tyytyväisiä asiakkaita, joka aikaansaa tehokkuuden paranemisen asiakkaiden lisääntymisen myötä.

Kivelän mukaan oman toiminnan jatkuva parantaminen on tärkeää. Hän totesi:"Olkaa tänään parempia kuin eilen ja huomenna parempia kuin tänään!"

 

Organisaatiokulttuuri

Organisaatiokulttuuri pitää sisällään organisaation arvot, normit sekä toimintatavat sekä niistä koostuvan kokonaisuuden. Se ilmenee käytännössä arkipäiväisessa kanssakäymisessä.

Eri näkökulmia:

• Organisaatio on kulttuuri
• Kulttuuri on identiteetin lähde
• Kulttuuri mahdollistaa päämääriin sitoutumisen
• Kulttuuri ylläpitää sosiaalisten järjestelmien tasapainoa
• Kulttuuri on merkityssisällön luoja

Pohdimme tiimimme kanssa yllä mainittuja näkökulmia ja pohdintamme synnytti seuraavia ajatuksia: Organisaatio ei ole kulttuuri, vaan organisaatiolla on kulttuuri. Kulttuuri vaikuttaa vahvasti identiteettiin, mutta ei yksistään määritä sitä. Kun organisaatiolla on vahva organisaatiokulttuuri, niin sen jäsenten on helpompi ymmärtää organisaation tavoitteet ja siten sitoutua niihin.

 

Kulttuurin tasot

1. Artefaktit (fyysiset asiat: rakennukset, käyteyt värit, johdon työhuoneiden sijoittuminen ja: kieli, ammattislangi, tapa tervehtiä). Näillä asioilla voidaan vaikuttaa siihen, mitä yritys viestii työntekijöilleen sekä sidosryhmilleen.
2. Arvot (uskomukset asiasta, johon liittyy tunteita) Esimerkiksi rekrytointiprosessissa työnhakijalle kerrotaan organisaation arvot, jotka eivät välttämättä vastaa todellisuutta. Myöhemmin työssään työntekijä saattaa havaita asian. Myös työntekijän arvot saattavat erota organisaation arvoista, mikä saattaa aiheuttaa ristiriitoja.
3. Perusolettamukset (muuttuvat hitaasti, eivät staattisia, pääasiassa tiedostomattomia, muokkaavat arvoja ja artefakteja)

Yrityskulttuuri vaikuttaa

• ihmisten johtamiseen
• töiden organisointiin
• päämäärien saavuttamistapoihin
• tavoitteiden asettamiseen ja sitoutumiseen

Henkilöstöresurssien johtamisella voidaan yrkiä palkaamaan yrityskulttuuriin sopiva henkilö. Kulttuuri imaisee työntekijän nopeasti, joidenkin tutkimusten mukaan 3-6 kuukauden sisällä. Tässä ajassa uuden työntekijän pitäisi ehtiä kertomaan uudet ideansa yritykselle, jos sellaisia löytyy.

Näkökulmia kulttuuriin

1. Yhdentymisnäkökulma (Vahva ja yleisesti hyväksytty kulttuuri, johdon arvot hyväksytään)
2. Erottamisnäkökulma (Useita kulttuureita, jotka vaihtelevat)
3. Pirstaleisuus (Kulttuurit epävakaita ja tilapäisiä)

Lähde: Mirjami Ikonen ja Heidi Rajamäki, Luentokalvot, Itä-Suomen yliopisto 

Kestävä kehitys määritetään pyrkimykseksi yhdistää sosiaalinen tasa-arvo, ympäristöystävällisyys ja taloudellinen hyvinvointi. Samat arvot vaikuttavat myös kestävässä johtamisessa.

Yrityksen yhteiskuntavastuu

Yrityksen yhteiskuntavastuu tarkoittaa sitä, että yritys oma-aloitteisesti pyrkii toteuttamaan organisaatiossaan yhteiskunnallisia ja ympäristöön liittyviä näkökohtia. Kun yritys pyrkii omaksumaan vihreitä periaatteita ja käytäntöjä, "vihertyy" yritys. Vihreitäkin yrityksiä syyllistetään kuitenkin siitä, etteivät ne noudata edustamiaan arvoja. Aidosti yhteiskuntavastuuta toteuttava yritys ei jätä arvojaan vain lupauksien tasolle, vaan toimeenpanee ne.

Liiketoimintaetiikka

Etiikka pohtii oiikeaa ja väärää käyttäytymistä. Yritysmaailmassa painitaan päivittäin eetiisten kysymysten kanssa. yritys joutuu miettimään esimerkiksi työntekijöidensä oloja, ympäristökysymyksiä sekä voitonjakopolitiikkaa. Myös lainsäädännössä otetaan huomioon eettisiä kysymyksiä, esimerkiksi Suomessa on tiukka työlainsäädäntö. Pelkkiä lakeja noudattamalla yritystä ei kuitenkaan voida sanoa eettiseksi.

Näkökulmia etiikkaan:

• Liiketoiminta on neutraalia
• Normatiivinen etiikka
• Kuvaileva etiikka
• Etiikalla ansaitaan
• Etiikka yksilön vastuuna
• Etiikka byrokraattisena vastuuna

Mielestämme eettisillä valinnoilla voidaan luoda kilpailukykyä. Jos tuotetta mainostetaan eettisenä tuotteena, se erottuu massasta. Pohdittuamme asiaa kuluttajan näkökulmasta, mielestämme eettisesti tuotetut tuotteet ovat kalliimpia. Osa tiimimme jäsenistä kiinnittää huomiota eettisiin kysymyksiin kuluttaessaan ja ostaisi mielellään eettisesti tuotettuja tuotteita, jos rahatilanne sen sallisi.

Kriittisen johtamisen näkökulma pohtii, voiko organisaatiot olla koskaan täysin eettisiä. Monille organisaatioille päätavoite on tuottaa voittoa, joka yleensä tehdään toisten kustannuksella. Mielestämme tämä ei kuitenkaan pidä paikkansa kaikkien organisaatioiden kohdalla. Esimerkiksi The Body Shopin nettisivuilta löysimme heidän arvomaailmaansa kuvaavan tekstin:

´´Liiketoimintamme on aina perustunut vahvaan arvomaailmaan. Eettiset arvot ovat kaiken tekemisemme ydin. Luomme tehokkaita ja laadukkaita tuotteita. Käymme reilua kauppaa, josta hyötyvät niin tuottajayhteisöt kuin sinäkin. Emme koskaan testaa tuotteitamme tai raaka-aineitamme eläimillä. Kampanjointi on intohimomme. Pidämme aina ihmiset, eläimet ja planeetan mielessämme.´´

 

 

Lähde: Mirjami Ikonen ja Heidi Rajamäki, Luentokalvot, Itä-Suomen yliopisto, http://www.thebodyshop.fi/fi/arvot/

 

 

Organisaatioissa muutos on välttämätöntä.

Suunniteltu muutos ja kehkeytyvä muutos

Suunniteltu muutos

Suunniteltua muutosta lähdetään viemään eteenpäin organisaatiossa suunnitelman pohjalta ja sen mukaisesti. Muutosagentit vievät muutosta organisaatioon. He ovat muutosjohtajia vaikka sitä eivät asemansa puolesta olisikaan. He kohtaavat muutosta organisaation ajaessaan vastarintaa.

Kehkeytyvä muutos

Kehkeytyvä muutos on jatkuva dynaaminen prosessi, jossa organisaatio mukautuu uuteen tilanteeseen.

Muutoksen kannalta oleellista

1. Kiireellisyys, välttämättömyys
2. Yhtenäisyys
3. Visio
4. Viestintä
5. Esteiden poistaminen
6. Suunnittelu
7. Loppuun asti vieminen
8. Käytäntöihin ankkurominen

Ilmeisesti yrityksissä ei joko tarkoituksellisesti tai tahattomasti huomioida näitä seikkoja, sillä 70% muutoksista epäonnistuu.

Käytännön haasteet

Jos johto ei osaa viestittää muutosta, sen tavoitteita ja toimintatapoja ymmärrettävällä tavalla organisaation jäsenille, eivät jäsenet voi muutosta ymmärtää ja toteuttaa. Usein muutokset koetaan negatiivisina ja uhkana omalle asemalle organisaatiossa. Haasteena on saada ihmiset motivoitumaan ja innostumaan muutoksesta ja nähdä sen tuomat hyödyt. Organisaation kulttuurin tulee olla myönteinen muutokselle ja sen nähdn vaikuttavan huomattavasti muutoksen onnistumiseen. Muutos saattaa helposti jakaa henkilöstöä heihin, jotka siitä hyötyvät ja joille siitä on haittaa. Tämä aiheuttaa ristiriitoja myös henkilöstön kesken. Muutoksen ennustamattomuus luo myös haasteita. Muutos tulisi viedä organisaatioon maltillisesti eikä toteuttaa äkillisesti. Näin organisaation jäsenille annetaan aikaa sisäistää ja tottua muutokseen.     

Lähde: Mirjami Ikonen ja Heidi Rajamäki, Luentokalvot, Itä-Suomen yliopisto